Actualmente las grandes marcas se enfrentan al reto de balancear las exigencias tácticas de la inmediatez con una planeación financiera sólida a largo plazo. En esta entrevista, Enrique Girón nos comparte su visión desde una doble perspectiva única: el diseño de la tecnología digital y la realidad de su implementación en el retail. Girón profundiza en los hábitos de un consumidor racional pero emocional, desmiente los mitos de la inmediatez en las juntas directivas y detalla las tres piezas clave que definen la madurez real de un modelo de eCommerce hoy en día.
Entrevista con Enrique Girón, Business Development Director North LATAM en Infracommerce
Muchas gracias por este espacio Enrique, lo primero que me encantaría conocer es tu trayectoria profesional. ¿Cómo ha sido el camino que has seguido hasta llegar a tu puesto actual como Business Development Director North LATAM en Infracommerce?
Mi carrera se ha construido en dos frentes que se complementan. El primero es el de las empresas de tecnología que hacen posible el comercio digital: Microsoft, Oracle y VTEX. En Microsoft lideré cuentas del sector educativo y el canal de distribución; en Oracle pasé por ventas de territorio y después por Commerce Cloud; y en VTEX fui Head of Sales B2B para México y Centroamérica, y más adelante VP of Sales, liderando la estrategia comercial y el equipo de ventas de la plataforma en la región.
El segundo frente es el de las marcas que usan esa tecnología para vender. Fui el Director de Ecommerce y Marketing Digital en AT&T durante casi cinco años, responsable de los sitios de AT&T y Unefon, la experiencia de usuario, business intelligence y hasta el contact center. Después fui Director de Marketing Digital en Elektra, donde ayudamos a lograr récords de ventas y tráfico en elektra.mx, una de las operaciones de retail más grandes del país.
Esa mezcla es lo que considero mi verdadero diferenciador: entiendo los dos lados de la moneda. Sé cómo se diseña, se vende y se escala la tecnología porque estuve del lado de Microsoft, Oracle y VTEX, y sé cómo se implementa, se opera y se traduce en ventas reales porque estuve del lado de AT&T y Elektra, tomando exactamente las mismas decisiones que hoy toman los clientes con los que trabajo en Infracommerce.
Hoy, como Business Development Director North LATAM en Infracommerce, lideró la estrategia comercial en México, Colombia, Ecuador y Centroamérica apoyado en esa doble perspectiva. En paralelo dirijo Kreativo Studio, mi agencia de ecommerce y marketing digital, y desde 2023 diseño e imparto el Diplomado y Master en Marketing Digital de la Universidad Anáhuac Online.
Desde tu trinchera liderando la región, ¿cómo percibes el panorama real del mercado digital en México con los retos económicos que tenemos encima?
Te voy a ser directo: el mercado no se detiene, pero cambió de ritmo. El PIB de México va a crecer poco este año, la inversión está floja y el consumo privado se enfrió, pero la inflación se mantiene relativamente contenida y eso le da algo de aire al bolsillo del consumidor.
Lo interesante es que el ecommerce no sigue la misma curva que la economía general. México ya es el segundo mercado de comercio electrónico más grande de Latinoamérica, con más de 35 mil millones de dólares en ventas anuales, y seis de cada diez mexicanos con acceso a internet ya son compradores recurrentes. Entonces el reto real no es si la gente compra en línea, es cómo compra: con más cautela, comparando precio, leyendo reseñas y pensando el valor a largo plazo antes de dar clic en pagar.
Para las marcas, eso significa que ya no basta con estar en digital, hay que ganarse cada venta con transparencia y con una operación que no falle. El margen de error se redujo mucho.
¿Cómo se está moviendo el consumidor local en los últimos meses y cuáles son los hábitos que más te han brincado o sorprendido?
Lo que más me ha sorprendido es la combinación de dos comportamientos que parecían contradictorios: un consumidor más racional en la decisión de compra, que compara, investiga y espera promociones, pero igual de impulsivo y emocional en el momento del clic final, sobre todo en categorías como entretenimiento, boletos y experiencias.
También veo un consumidor mucho más local: valora la cercanía, la entrega rápida desde tiendas físicas cercanas, y confía más en marcas que ya conoce que en ofertas nuevas y desconocidas. La lealtad hoy se gana con consistencia, no solo con descuento.
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Con un usuario que quiere todo para ya, ¿cómo le hacen las marcas grandes para no perder la cabeza y planificar sus finanzas a largo plazo?
Las marcas que lo hacen bien separan dos velocidades de decisión. Una es táctica: responder al usuario que quiere todo para ya, con inventario visible, entrega rápida y atención inmediata. La otra es estratégica: planeación financiera a 12, 24 y 36 meses, que no se toca por la urgencia del día a día.
El error común es dejar que la urgencia táctica se coma el presupuesto estratégico. Lo que recomiendo es blindar un porcentaje fijo de presupuesto e inversión en infraestructura, tecnología y talento, que no dependa del resultado del mes, y tomar decisiones de mediano plazo con escenarios, no con reacciones.
Al final, planificar a largo plazo no compite con la inmediatez, la hace posible. Sin esa base, la inmediatez se vuelve insostenible.
¿Cuál es el freno principal que se topa una empresa tradicional cuando intenta balancear las prisas del día a día con su estrategia a futuro?
El freno principal casi siempre es la misma combinación: sistemas heredados que no hablan entre sí, equipos trabajando en silos, y KPIs de corto plazo que premian apagar el fuego de hoy en lugar de construir la base de mañana.
A eso se suma la falta de visibilidad en tiempo real: si no sabes qué está pasando con tu inventario, tu operación y tu cliente en el momento en que ocurre, es imposible planear con confianza. Terminas gestionando con el espejo retrovisor.
Por eso insisto tanto en la data centralizada y en la automatización: no es un lujo tecnológico, es la condición para poder pensar en el mediano plazo sin dejar de atender la urgencia diaria.
Hace poco comentabas que el comprador de eventos masivos rompe cualquier regla; con tanta incertidumbre en el mercado, ¿cómo se puede anticipar ese comportamiento?
Cuando hablo de eventos masivos me refiero a los grandes momentos comerciales del año: Hot Sale, Buen Fin, Navidad, regreso a clases, noches de promociones. Ahí el comportamiento del consumidor rompe cualquier modelo, porque la compra deja de ser racional y se vuelve cien por ciento emocional, detonada por la prisa, por la sensación de inventario limitado y por la idea de que ese descuento no se va a repetir. Fuera de temporada alta, el mismo consumidor es mucho más predecible.
No se anticipa modelando su comportamiento racional, porque no lo tiene. Se anticipa preparando la operación: capacidad técnica y logística sobredimensionada antes del evento, monitoreo en tiempo real durante la venta, y planes de contingencia ya probados para picos de tráfico y demanda.
La incertidumbre del mercado no cambia esa lógica, la refuerza. Cuando el consumidor tiene menos certeza económica, ese tipo de compra emocional se vuelve todavía más intensa cuando finalmente decide gastar.
¿Cómo se maneja la frustración de un cliente que compra por impulso y exige entregas casi inmediatas si la operación detrás de la pantalla no responde?
Se maneja con honestidad y con datos, no con promesas que no se pueden cumplir. Si la operación no da para una entrega en dos horas, es mejor comunicar un tiempo realista y cumplirlo, que prometer inmediatez y fallar.
La transparencia en tiempo real, saber dónde está el pedido y cuánto falta, reduce muchísimo la frustración, incluso cuando el tiempo de entrega no es el ideal. Lo que más enoja al cliente no es esperar, es no saber cuánto va a esperar.
Y a mediano plazo, la única solución real es cerrar la brecha entre lo que promete el marketing y lo que puede sostener la operación. Eso empieza por sentar en la misma mesa a quien vende y a quien cumple.
A nivel de estrategia, ¿cuándo es el momento exacto en que una empresa debe meterle presupuesto a su operación antes que a una campaña de marketing?
El momento exacto es antes de escalar cualquier campaña que vaya a generar una demanda que la operación actual no pueda sostener. Si vas a invertir en adquisición para triplicar tráfico, primero hay que confirmar que el inventario, la logística y el servicio pueden triplicar también.
Una señal clara es cuando empiezan a subir las cancelaciones, los reclamos de entrega o el costo de servicio al cliente: ahí la operación ya está pagando la factura de un marketing que corrió más rápido que la infraestructura.
Mi regla es simple: antes de meterle presupuesto a atraer más gente, hay que asegurar que se le puede atender bien a la que ya está llegando.
¿Qué le recomiendas a los directivos para medir y bajar el riesgo financiero al invertir en tecnología digital en momentos tan volátiles?
No hay que apostarlo todo a una sola plataforma, y sí hay que priorizar tecnología modular y escalable. Pero en mi experiencia vendiendo tecnología durante años, ninguna plataforma da un retorno de inversión en seis meses. Invertir en tecnología es una decisión de mediano plazo, con un horizonte de retorno de alrededor de tres años, y necesita una estrategia que sostenga esa expectativa desde el inicio.
Eso no significa dejar de medir. Hay que revisar resultados cada tres meses, cada seis meses y al año, y hacer ajustes con esa información. Lo que no se debe hacer es cambiar de tecnología cada seis meses, porque cada cambio implica recursos de la empresa y una curva de aprendizaje que también tiene costo. Existe la tecnología correcta según el tamaño de cada empresa y según la necesidad específica que se busca resolver.
El primer error que veo es que las empresas se autodiagnostican sin consultar a expertos. Dicen que su ecommerce no vende y asumen que el problema es la plataforma, cuando casi siempre el problema real es la capacidad de adopción tecnológica del equipo humano, no la tecnología en sí.
¿Qué tanto peso tienen la automatización y el control de inventarios para que una marca siga siendo rentable cuando se le dispara la demanda de golpe?
Tienen un peso enorme, casi diría que son la diferencia entre que un pico de demanda sea una buena noticia o un problema financiero. Cuando la demanda se dispara y no hay visibilidad de inventario en tiempo real, lo que se gana en ventas se pierde en sobreventas, cancelaciones, devoluciones y quiebres de stock.
La automatización permite que la operación reaccione a la misma velocidad que el consumidor, sin depender de que alguien detecte el problema manualmente cuando ya es demasiado tarde.
Lo veo todo el tiempo en Infracommerce con distintas marcas: las que ya invirtieron en control de inventario y automatización convierten un pico de demanda en rentabilidad; las que no, lo convierten en crisis operativa.
Te apasiona transformar empresas con estrategias digitales viejas, así que dime: ¿cuál es la mentira más común sobre la inmediatez que urge desmentir en las juntas directivas?
La mentira más común es pensar que la inmediatez es un problema de tecnología. Se compra un mejor sistema, una app más rápida, y se cree que ya está resuelto. La inmediatez real es un problema de operación, de datos y de procesos; la tecnología solo la habilita, no la garantiza.
La mentira más peligrosa es asumir que con solo tener la tecnología ya se puede resolver todo de forma instantánea. Muchas empresas con estrategias digitales viejas no cuentan con personas capacitadas y habilitadas para explotar esa tecnología; les falta el expertise estratégico y operativo correcto para implementarla y aprovecharla de verdad.
Lo que urge desmentir en las juntas directivas es que la inmediatez no se compra, se construye a través de expertos y disciplina operativa que crean una verdadera ventaja competitiva.
¿Cómo se gana la lealtad de un consumidor digital que compra con las emociones y cambia de horarios de la noche a la mañana?
La lealtad se gana con consistencia, no con el mejor descuento del momento. Un consumidor que compra con las emociones y cambia de horarios de un día para otro necesita encontrar la misma experiencia sin importar cuándo, dónde o desde qué dispositivo entre en contacto con la marca.
También se gana con personalización real, no genérica: entender su historial, sus preferencias, y comunicarse en el momento correcto sin saturar. Y se gana cumpliendo lo prometido, sobre todo en tiempos de entrega y servicio, porque eso es lo primero que se rompe cuando cambia el patrón de compra.
Al final, la marca que logra ser predecible para un consumidor impredecible es la que se queda con su lealtad.
13. Para las marcas que venden en varios países, ¿qué tanto cambia la forma de resolver los problemas operativos entre un mercado y otro?
Cambia casi todo en la ejecución y muy poco en la estrategia. El marco de decisión (visibilidad de inventario, experiencia omnicanal, datos centralizados) es el mismo en México que en Colombia o Centroamérica. Lo que cambia es la infraestructura logística disponible, los métodos de pago que prefiere cada mercado, la regulación aduanera y fiscal, y hasta la cultura de servicio al cliente.
Por eso en Infracommerce trabajamos con un enfoque regional pero ejecución local: la estrategia comercial se piensa para todo North LATAM, pero la operación se adapta país por país, porque resolver un problema de última milla en Ciudad de México no es lo mismo que resolverlo en Quito o en Bogotá.
El error típico es replicar exactamente el mismo modelo operativo en todos los países. Funciona la lógica, no la copia exacta.
14. Si tuvieras que definir la madurez real de un eCommerce hoy en día, ¿cuáles son las tres cosas que no le pueden faltar?
La primera es visibilidad de inventario y de operación en tiempo real: sin eso, cualquier estrategia de crecimiento se construye sobre arena. La segunda es una experiencia omnicanal genuinamente integrada, donde el cliente no note la diferencia entre comprar en tienda física, app o web, y donde la marca tampoco la note en su operación interna.
La tercera es la toma de decisiones basada en datos reales, no en métricas de vanidad como tráfico o seguidores. Un eCommerce maduro mide conversión, rentabilidad por canal, costo de servir y retención, y ajusta su estrategia con esa información, no con intuición.
Cuando esas tres piezas están firmes, el negocio puede crecer rápido sin romperse. Sin ellas, cualquier pico de demanda expone la fragilidad completa de la operación.
15. Para cerrar, ¿qué consejo clave le darías a los líderes digitales que hoy están atrapados apagando fuegos diarios pero necesitan asegurar el negocio de los próximos años?
Mi consejo real es concentrarse en construir equipos verdaderamente sólidos, donde se premie el logro de resultados y no las métricas de control clásicas que todavía dominan en muchas empresas en México: a qué hora llegaste, a qué hora te fuiste, si cumpliste el horario, dónde está el reporte del día.
Ese tipo de control anticuado no construye la confianza ni la madurez que el mundo digital necesita. Para rodearte de expertos y de gente de confianza hay que aprovechar las ventajas que hoy da la tecnología, para que el equipo trabaje pensando en el resultado y no en cumplir un horario.
Los equipos digitales que realmente logran el éxito son los que atraen talento enfocado en resultados, no los que imponen horarios como medida de control. El verdadero control está en que el resultado acompañe lo que pide la planeación financiera del negocio, no en vigilar el reloj.
