Nubank recibió la aprobación condicional de autoridades estadounidenses para operar como banco en el país, marcando el primer paso de la fintech brasileña hacia su expansión en una economía desarrollada. La compañía, que supera los 120 millones de clientes en América Latina y reporta utilidades récord, planea capitalizar la nueva entidad durante 2026 e iniciar operaciones en aproximadamente 18 meses.
El salto de una fintech latinoamericana al mercado estadounidense
Nubank no llega a Estados Unidos como un desconocido. La empresa fundada hace 13 años en São Paulo ya opera en México y Colombia, pero su incursión en el mercado estadounidense representa un cambio cualitativo: el primer intento serio de trasladar su modelo de negocio a una economía desarrollada y madura. Con una valoración de 90 mil millones de dólares y presencia en la bolsa de Nueva York, se ha convertido en la institución financiera más valiosa de América Latina, superando incluso a bancos tradicionales como Itaú Unibanco, que administra casi 545 mil millones en activos.
Este movimiento no ocurre en el vacío. Sus acciones acumularon una ganancia de más del 50 por ciento durante 2025, impulsadas por resultados operativos consistentes que incluyen una utilidad neta proyectada de 2 mil 900 millones de dólares para este año, frente a los 2 mil millones del ejercicio anterior. El retorno sobre el capital alcanzó 31 por ciento en el tercer trimestre de 2025, una cifra que supera la de competidores tradicionales brasileños como Bradesco y Santander.
David Vélez, cofundador y director ejecutivo de 44 años, trasladará su residencia desde Uruguay a Palo Alto para liderar personalmente la estrategia estadounidense. Graduado de Stanford y excolaborador de la firma de capital de riesgo Sequoia, Vélez tiene un historial que combina tanto el mundo de la tecnología como el de las finanzas, experiencia que ahora busca aplicar al mercado estadounidense.
Un modelo nacido para disrumpir el oligopolio
La historia de Nubank en Brasil proporciona pistas sobre cómo pretende actuar en Estados Unidos. La compañía emergió en 2014 como una tarjeta de crédito digital que desafió a un sistema bancario caracterizado por altas comisiones, pésimo servicio al cliente y exclusión financiera para millones de personas. Al eliminar sucursales físicas, Nubank redujo drasticamente sus costos operativos y trasladó esos ahorros a sus clientes mediante comisiones más bajas o eliminadas en servicios como cuentas corrientes.
Ese modelo funcionó en Brasil porque identificó un segmento desatendido de la población. Ahora, Vélez sostiene que el mercado estadounidense presenta oportunidades similares, aunque en contextos diferentes. Aunque las zonas urbanas y poblaciones de mayores ingresos en el país tienen acceso a múltiples opciones bancarias, el ejecutivo señala que la realidad es distinta en el Medio Oeste, zonas rurales y comunidades hispanas, donde prevalecen prácticas bancarias obsoletas, altos costos y servicios limitados.
“Todavía se utilizan cheques físicos y una cantidad significativa de efectivo en Estados Unidos. Gran parte de la banca sigue operando desde sucursales”, observó Vélez en declaraciones al Financial Times. “Los consumidores pagan el costo de toda esa infraestructura física”. En su análisis, incluso captar un porcentaje pequeño de ese mercado masivo representaría un volumen significativo de negocio.
La inteligencia artificial como diferenciador competitivo
Mientras diseña su entrada al mercado estadounidense, Nubank ha puesto particular énfasis en desarrollar capacidades de inteligencia artificial. La compañía integró modelos de IA en su sistema de evaluación crediticia, lo que le permite ajustar de forma selectiva los límites de tarjetas para cada cliente. Vélez afirma que Nubank lidera entre instituciones financieras en la cantidad de casos de uso implementados con IA.
El centro de investigación de la compañía en Silicon Valley ya se posicionó como una unidad estratégica. Sin embargo, analistas como Gustavo Schroden, director de investigación de renta variable en Citigroup, reconocen tanto las fortalezas como los límites de Nubank. “En el negocio de tarjetas de crédito es muy difícil competir con Nubank”, señaló Schroden, pero agregó que “el punto débil es que no ha mostrado el mismo desempeño en otros productos”.
Las ambiciones de expansión generan escepticismo en algunos sectores. Citigroup advierte sobre “dudas respecto al nivel de ganancias que puede alcanzar y el riesgo de dispersión” al intentar operar simultáneamente en múltiples mercados. Vélez respondió enfatizando que 60 por ciento de los empleados de Nubank permanecen enfocados en Brasil, mientras que solo uno de cada diez trabaja en la estrategia internacional, sugiriendo que la expansión no distraerá del negocio principal.
Una carrera competitiva en el sector fintech
Nubank no compite sola por el mercado estadounidense. Sus pares británicos Revolut y Starling Bank también evalúan estrategias para obtener licencias bancarias en el país. En enero, Inter, otro competidor brasileño, obtuvo aprobación para abrir una sucursal con licencia estatal en Florida. Revolut, por su parte, ajustó su estrategia y ahora planea solicitar su propia licencia bancaria en Estados Unidos, tal como hace Nubank.
El cambio de administración en Washington facilitó estas gestiones. Vélez relató que en 2024, cuando acudió a reguladores estadounidenses, recibió un rotundo “no intenten” y le indicaron que “el proceso está cerrado”. Al regresar hace seis meses bajo el gobierno de Trump, el mensaje fue completamente diferente: “¿Cuándo iniciarán?”. Este giro de 180 grados en la receptividad regulatoria aceleró los planes de Nubank.
Revolut, que alcanzó una valoración de 75 mil millones de dólares en los últimos dos años pero aún no sale a bolsa, representa el competidor más directo de Nubank en el segmento de fintech. La compañía británica, que es dos años más joven, opera con un modelo ligeramente diferente pero persigue objetivos similares en mercados desarrollados. Su retraso en la salida a bolsa contrasta con la presencia ya consolidada de Nubank en mercados públicos.
Desafíos internos y estructura organizacional
La expansión no ocurre sin turbulencias internas. Durante el último año, Nubank experimentó una serie de cambios en la cúpula directiva que incluyó salidas de los responsables de producto, tecnología y operaciones, además del jefe de relaciones con inversionistas. Este movimiento avivó debates entre analistas sobre riesgos de concentración del poder en torno al director ejecutivo.
Vélez restructuró la organización de forma radical, reduciendo niveles intermedios para disminuir burocracia. Ahora supervisa directamente a 25 ejecutivos, una cifra significativamente más alta que bajo la estructura anterior, donde existía un único director de operaciones. Esta centralización busca acelerar toma de decisiones pero también concentra responsabilidades.
La compañía también eliminó completamente el trabajo remoto, una decisión polémica que derivó en despidos de empleados considerados inapropiados durante una reunión virtual en noviembre. Vélez justificó la exigencia de asistencia presencial de al menos tres días a la semana como necesaria para reforzar “colaboración, trabajo en equipo e innovación”. La plantilla creció un tercio en el último año, llegando a unos 9 mil empleados, lo que complejizó la integración a distancia. En los próximos cinco años, invertirá 475 millones de dól
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